¿Se puede prever?. ¿Se puede cautelar?.
Disrupción: Irrupción súbita de algo. Ruptura brusca.
Hace 10 años,
la palabra no era de uso común; apenas aparecía en la formulación de los planes
estratégicos…
Que se lo
cuenten a los otrora gigantes de la telefonía…
Que se lo
cuenten a Motorola, SonyEricsson, Nokia, Blackberry…
¿Cómo iban a
prever que (con una sola referencia para mayor castigo) Apple les daría un
bocado tan grande y en tan poco tiempo?. Hasta la ruina de alguno de ellos.
¿Qué plan
estratégico, o que Gestión del Riesgo puede intuir (y no digamos evaluar) lo
disruptivo, lo súbito?.
Vamos a pasar
de la “anécdota” del iPhone a una lista de fenómenos disruptivos que están
deteriorando (y mucho) el estatus quo
de sectores enteros. Unos más conocidos y otros menos pero todos alterando las
reglas del juego que operaban hasta ayer y rompiendo el orden establecido.
Airbnb Alquiler de hábitats en todo el mundo. Tu vivienda,
o parte de ella, ofrecida en alquiler por un día o varios. Afectados directos:
el sector hostelero establecido. Afectados indirectos: los precios de los
alquileres que suben como consecuencia de la mayor rentabilización del espacio
por ese medio.
Uber Transporte de personas y paquetería. Afectado directo: el sector de
transporte regulado.
Mytwin place Intercambio
de casas sin dinero de por medio. Afectado directo: sector hostelero. Afectados
indirectos: los tramitadores intermediarios, agentes de la propiedad, gestores,
etc.
Camping mygarden Lugares
privados donde acampar. Afectados directos: campings convencionales.
Cronoshare Personas que se ofrecen para diversas tareas como
limpieza, clases particulares, mudanzas, acompañamiento y cuidado…compitiendo
entre ellos (4 ofertas por demanda) por precio y expertise. Afectados directos:
los propios trabajadores que compiten por precio a la baja en el acto.
Gobarnacle Entregas de
paquetería hechas por particulares. Afectados directos: transportes regulares.
Kickstarter: Crossfounding, captación de recursos económicos para
desarrollo de proyectos de negocio. Afectado: banca de crédito.
Y muchos más…pero con los citados creo que es suficiente para
visualizar la disrupción de la que hablamos y hacerse cargo de la importancia y
repercusión del nuevo fenómeno.
La mayor parte
pertenecen a la conocida como “economía
colaborativa”, una nueva modalidad de desarrollar actividades con fines
comerciales, saludada con alborozo por muchos, pero de la que hay que saber
que, además de los bruscos cambios ya referidos que están provocando en los
sectores o segmentos donde irrumpen, en muchos casos el operador no contribuye
con sus suculentas comisiones a los ingresos fiscales locales, interrumpiendo así
el ciclo de inversiones del capital local.
Muchos tiene
sus sedes fiscales en los lugares de conveniencia al uso. Dicho con claridad:
destruyen empleo convencional (no aumentan la demanda, restan de la tarta de
mercado bajando los precios), se desentienden de todo tipo de protección
laboral (bajas, vacaciones, seguros, pensiones…) y no pagan impuestos locales,
dejando así de contribuir al mantenimiento de la comunidad en la que operan.
Son
disruptivos no sólo para los sectores en los que operan sino también para la
economía de la región o del país.
También es imperativo
citar los market place y outlets on line (Amazon, Zalando, Vente privée, Privalia y tantos otros) que
distribuyen todo tipo de bienes de consumo y cuyo volumen de negocio mundial alcanza
cifras alucinantes. Y aún no han tocado techo…
Vayamos a las
preguntas iniciales: ¿Cómo prever?,
¿cómo cautelar?
Es evidente
que no se puede prever lo que no se conoce (salvo en casos previamente
anunciados: cambios en la legislación, regulaciones, etc.) pero así como es
imposible que ningún nuevo jugador lo cambie todo de la noche a la mañana, es
posible (y aún necesario) someter a vigilancia a los nuevos fenómenos con
potencial disruptor. Amazon no se hizo un gigante en un día. Ni en un año siquiera.
Se puede activar un sistema de vigilancia
competitiva sobre aquellas iniciativas que contengan potenciales amenazas al
negocio a mantener.
Se puede, a la vista de las nuevas iniciativas,
estudiar la posibilidad de defenderse atacando con un nuevo enfoque (que puede
pasar incluso con una alianza con la nueva amenaza potencial).
Se puede diseñar una estrategia de Compliance para blindar los puntos clave
de la relación con los distribuidores estratégicos.
Se pueden tomar medidas a tiempo, antes que
ningunear las nuevas amenazas emergentes.
En fin; qué
duda cabe que evaluar los Riesgos Estratégicos es un reto de gran complejidad,
cargado de elementos de difícil visualización y evaluación, cargado también de
la peor retórica del management, la
que todo lo complica, en donde o todo es amenazante o todo es irrelevante.
Discriminar,
evaluar y priorizar nunca ha sido ni sencillo ni fácil.
Una vez más, se trata de verlas venir a tiempo, y
eso es talento de pocos.
Jorge Luna
Noviembre 2016
