DISRUPCIÓN Y RIESGO ESTRATÉGICO.

¿Se puede prever?. ¿Se puede cautelar?.

Disrupción: Irrupción súbita de algo. Ruptura brusca.

Hace 10 años, la palabra no era de uso común; apenas aparecía en la formulación de los planes estratégicos…

Que se lo cuenten a los otrora gigantes de la telefonía…

Que se lo cuenten a Motorola, SonyEricsson, Nokia, Blackberry…

¿Cómo iban a prever que (con una sola referencia para mayor castigo) Apple les daría un bocado tan grande y en tan poco tiempo?. Hasta la ruina de alguno de ellos.

¿Qué plan estratégico, o que Gestión del Riesgo puede intuir (y no digamos evaluar) lo disruptivo, lo súbito?.

Vamos a pasar de la “anécdota” del iPhone a una lista de fenómenos disruptivos que están deteriorando (y mucho) el estatus quo de sectores enteros. Unos más conocidos y otros menos pero todos alterando las reglas del juego que operaban hasta ayer y rompiendo el orden establecido.

Airbnb Alquiler de hábitats en todo el mundo. Tu vivienda, o parte de ella, ofrecida en alquiler por un día o varios. Afectados directos: el sector hostelero establecido. Afectados indirectos: los precios de los alquileres que suben como consecuencia de la mayor rentabilización del espacio por ese medio.

Uber Transporte de personas y paquetería. Afectado directo: el sector de transporte regulado.

Mytwin place  Intercambio de casas sin dinero de por medio. Afectado directo: sector hostelero. Afectados indirectos: los tramitadores intermediarios, agentes de la propiedad, gestores, etc.

Camping mygarden  Lugares privados donde acampar. Afectados directos: campings convencionales.

Cronoshare Personas que se ofrecen para diversas tareas como limpieza, clases particulares, mudanzas, acompañamiento y cuidado…compitiendo entre ellos (4 ofertas por demanda) por precio y expertise. Afectados directos: los propios trabajadores que compiten por precio a la baja en el acto.

Gobarnacle  Entregas de paquetería hechas por particulares. Afectados directos: transportes regulares.

Kickstarter: Crossfounding, captación de recursos económicos para desarrollo de proyectos de negocio. Afectado: banca de crédito.

Y muchos más…pero con los citados creo que es suficiente para visualizar la disrupción de la que hablamos y hacerse cargo de la importancia y repercusión del nuevo fenómeno.

La mayor parte pertenecen a la conocida como “economía colaborativa”, una nueva modalidad de desarrollar actividades con fines comerciales, saludada con alborozo por muchos, pero de la que hay que saber que, además de los bruscos cambios ya referidos que están provocando en los sectores o segmentos donde irrumpen, en muchos casos el operador no contribuye con sus suculentas comisiones a los ingresos fiscales locales, interrumpiendo así el ciclo de inversiones del capital local.

Muchos tiene sus sedes fiscales en los lugares de conveniencia al uso. Dicho con claridad: destruyen empleo convencional (no aumentan la demanda, restan de la tarta de mercado bajando los precios), se desentienden de todo tipo de protección laboral (bajas, vacaciones, seguros, pensiones…) y no pagan impuestos locales, dejando así de contribuir al mantenimiento de la comunidad en la que operan.

Son disruptivos no sólo para los sectores en los que operan sino también para la economía de la región o del país.

También es imperativo citar los market place y outlets on line (Amazon, Zalando, Vente privée, Privalia y tantos otros) que distribuyen todo tipo de bienes de consumo y cuyo volumen de negocio mundial alcanza cifras alucinantes. Y aún no han tocado techo…

  

Vayamos a las preguntas iniciales: ¿Cómo prever?, ¿cómo cautelar?

Es evidente que no se puede prever lo que no se conoce (salvo en casos previamente anunciados: cambios en la legislación, regulaciones, etc.) pero así como es imposible que ningún nuevo jugador lo cambie todo de la noche a la mañana, es posible (y aún necesario) someter a vigilancia a los nuevos fenómenos con potencial disruptor. Amazon no se hizo un gigante en un día. Ni en un año siquiera.

  

Se puede activar un sistema de vigilancia competitiva sobre aquellas iniciativas que contengan potenciales amenazas al negocio a mantener.

Se puede, a la vista de las nuevas iniciativas, estudiar la posibilidad de defenderse atacando con un nuevo enfoque (que puede pasar incluso con una alianza con la nueva amenaza potencial).

Se puede diseñar una estrategia de Compliance para blindar los puntos clave de la relación con los distribuidores estratégicos.

Se pueden tomar medidas a tiempo, antes que ningunear las nuevas amenazas emergentes.

En fin; qué duda cabe que evaluar los Riesgos Estratégicos es un reto de gran complejidad, cargado de elementos de difícil visualización y evaluación, cargado también de la peor retórica del management, la que todo lo complica, en donde o todo es amenazante o todo es irrelevante.

Discriminar, evaluar y priorizar nunca ha sido ni sencillo ni fácil.

Una vez más, se trata de verlas venir a tiempo, y eso es talento de pocos.

Strategós: General,en griego. Uno entre muchos.

Jorge Luna

Noviembre 2016

De las TIC (10 años a.d.C.) a la Empresa Digital

Hace solo 10 años, hablábamos de las Tecnologías de la Comunicación como un nuevo reto para las empresas, de cierto valor estratégico, de más futuro que presente. 

Las Redes Sociales iban ganando usuarios, las páginas web ya era un musthave, aunque no pasaban de ser una nueva tarjeta de presentación “más moderna” y los escasos sitios de e-commerce movían poco negocio, salvo en raros y misteriosos negocios (Amazón: ¿de qué viven estos?).

Diez años después (solo), la digitalización del negocio ha pasado a la primera línea de los retos estratégicos para muchas, muchas empresas. Y aún para sectores enteros. Y su fuerza disruptiva es tal que se expande trasversalmente por industrias, sectores y canales.

El asunto es que, al tener un papel central en la estrategia del negocio, ya no se trata de una implementación sobre lo de siempre: es, más bien, una reconversión total, un giro copernicano de difícil digestión para muchos directivos “analógicos”.

“La Digitalización se nos presenta como un hecho disruptivo con efecto profundo e incierto sobre las cuentas de resultados de empresas e instituciones que, en la actualidad, como las actividades que les proporcionaban grandes crecimientos y altos márgenes de rentabilidad, necesitan una revisión profunda y un enfoque diseñado específicamente para una Economía Digital”.

Fernando Abril-Martorell, presidente de INDRA.

(España, 14 economía por el PIB del mundo, ocupa el puesto 45 en desarrollo tecnológico. ¿Vamos mal?).

En el territorio de la digitalización, algunos distinguen 4 frentes de conceptualización y actuación:

FORESEE: Los nuevos modelos de negocio que permite la Digitalización; el valor estratégico de la Minería de Datos y el Big Data, la hiperconectividad, los nuevos servicios de alto valor añadido (de momento).

ENGAGE: De los 45 años hacia atrás el uso de lo digital es ya un hábito dominante. Además, los millenials, nacidos digitales, se están incorporando al consumo. ¿Cómo vamos a relacionarnos con ellos?.

EMPOWER: Un grupo de trabajo que opera en un entorno digitalizado es más eficiente, más productivo, más comprometido y más colaborativo. El sistema lo impulsa y lo tutela.

PROTECT: Cuando por necesidad operativa todo es virtual, todo está expuesto a la violación y la protección pasa a ser también, un factor estratégico. 

Prevenir primero y paliar después, debe formar parte del Plan de Gestión de los Riesgos Estratégicos.

Lo que se quiere subrayar, sin alarmar más de la cuenta, es que la irrupción de lo digital como factor competitivo, va a acabar estableciendo una brecha de difícil flanqueo para quienes aplacen una mudanza inaplazable.

He escrito una pequeña monografía sobre la irrupción del e-commerce. La he titulado: COMERCIO ELECTRÓNICO: o comes, o te comen. 

La puedes descargar en pdf.

El reto que nos estamos planteando en PROTECTOR (para resolverlo, desde luego) es el desarrollo de un protocolo de evaluación de Riesgos Estratégicos en base al grado de digitalización de una empresa.

Se continuará…

Jorge Luna

EL RIESGO DE MENTIR COMO TÁCTICA

LOS NEGOCIOS SE ALIMENTAN DE VERDADES.

"Sin integridad nada funciona". Esta contundente síntesis podría parecer la sentencia de un filósofo o una frase políticamente correcta más. No parece un axioma muy científico pero…la cosa da que pensar cuando leemos que el autor de tan severa afirmación es Michel Jensen, profesor de la Harvard Business School, doctor honoris causa por cinco universidades y, en opinión de muchos, merecedor de un Nobel.

"La falta de sinceridad dentro del sistema ha desempeñado un papel importante dentro de esta crisis". Esto ya parece más fácil de compartir, ¿no?. Pero va a más: afirma que un modelo de gestión basado en la integridad puede mejorar la productividad de una organización entre un 100 y un 500%. ¿Cómo?. Dicho así parece management-ficción, ¿verdad?. Pues yo le creo.

Voy a tratar de explicar por qué, obviando razonamientos éticos o morales (lo que es mucho obviar, desde luego). Me centraré en un enfoque simple, orientado al beneficio (es un truco: considero la ética imprescindible).

El juego generalizado.

La mayor parte de esfuerzos (ingenio y dinero) invertidos en comunicar las bondades de algo (productos, servicios, empresas, instituciones, gobierno...), la mayor parte, insisto, no son mas que palabras bonitas que los hechos no corroboran. Lo normal es desconfiar de ese tipo de narrativas.

Caso a caso.

En cambio, ya que los hechos son la evidencia, de vez en cuando y caso a caso, cuando algo va en la dirección correcta, nos vinculamos más, lo preferimos, lo adoptamos. Pondré un ejemplo (ejemplar), Mercadona. Para centrarlo, recordaré que ya es la enseña de alimentación nº1 en España y que sus números son de referencia en el sector.

Bien, fíjense en la cinco prioridades manifestadas por su CEO y ordenadas por su importancia para ellos:

1º El cliente

2º Los empleados

3º Los proveedores

4º El Consejo

5º Das Kapital

Como declaración de prioridades no está mal pero podrían ser solo palabras...

¿En qué se sustancia?, ¿qué percibe el cliente?. Pues esto: que en la aburrida, por reiterada, compra media anual, se ahorra un promedio de hasta el 30%, comparado con otros establecimientos. Todo lo necesario para conseguir este eficiente hecho final, que es lo que de verdad cuenta para muchos (cada vez más) clientes, es decir, toda su política de productos, de relación de partenariado con sus algo mas de 100 interproveedores, la retirada de productos ineficientes (de baja rotación), los ahorros en envases superfluos, la mejora continua de procesos, la política de formación de los empleados...todo, todo, tiene un fin: ser los proveedores adecuados para más del 32% del mercado. Y seguir creciendo.

Sus 63.500 empleados, con contrato indefinido (!) reciben 20 veces mas formación que la media del sector en EEUU (Harvard dixit). Una buena parte son multitarea, porque los flujos de trabajo varían y hay que formarlos para desempeños varios. A los interproveedores (75% de la compras totales) se les enseña a ser

competitivos, se les garantiza un margen razonable y de los crecimientos se encargan ellos con las nuevas aperturas.¿No es esto algo más que eficiencia?. A mi me lo parece.

Es una manera realista, sincera, veraz y, probablemente ejemplar, de entender, compartir y abordar el negocio, integrando a los empleados, a los proveedores y al capital para ofrecer un resultado tangible al rey, al cliente (por cierto, un bien cada vez mas escaso y disputado por todos).

Para abundar un poco mas (porque es evidente que el giro que hay que dar en los negocios es tan grande que hay que insistir hasta aburrir), me voy a referir someramente al extraordinario contenido del capítulo dedicado a la SINCERIDAD de uno de los mejores libros que he leído sobre Management: Winning, de Jack Welch, CEO de General Electric (para muchos, el mejor ejecutivo del Siglo XX).

Empieza así:

"El mayor secreto del mundo de los negocios es la falta de sinceridad". Dice que no se refiere tanto a una falta de honradez deliberada como a la falta de debate sincero, abierto y constructivo. La realidad se altera frecuentemente, evitando los conflictos y eludiendo hablar claro. Y el negocio lo acusa. Insiste: "El peor enemigo del negocio es la forma en que nos comunicamos con los demás en la empresa".

Welch tiene claro que conseguir que la sinceridad y la franqueza sea la manera dominante de abordar el día a día, choca frontalmente con la educación que recibimos: "desde la infancia se nos enseña a suavizar las malas noticias y a maquillar los temas inconvenientes". Ciertamente, la tarea es para tipos especiales: gente fuerte, segura y... ejemplar.

Welch afirma que la sinceridad conduce al éxito:

La sinceridad hace que la gente participe mas, que afloren los inconvenientes y las necesarias soluciones.

La sinceridad genera rapidez: cuando las ideas no se ocultan y se abordan abiertamente, se acelera todo el proceso de mejora.

La sinceridad reduce sustancialmente los costes: basta levantar la veda e ir a la caza todos juntos.

Alguien dijo:

"Nacemos confiando, crecemos desconfiando y vivimos defraudando".

No demos la razón a ese cenizo.

Jorge Luna

Notas al pié

Una regla de oro: No engañarse y no engañar.

Una reflexión brillante sobre la mentira: “La mentira es universal.., todos mentimos; todos tenemos que hacerlo. Por tanto, lo sabio es educarnos con diligencia a fin de mentir de manera juiciosa y considerada; a fin de mentir con un buen propósito y no con uno pérfido; a fin de mentir para ventaja de los demás y no para la nuestra; a fin de que nuestras mentiras sean aliviadoras, caritativas y humanitarias, y no crueles, letales o maliciosas; a fin de mentir de manera agradable y graciosa, no torpe y tonta…”. Mark Twain.

Otra: La Gestión del Riesgo se fundamenta en la verdad compartida por la experiencia. Una mentira puede hacer saltar todo por los aires.