EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS E-COMMERCE EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Hace aproximadamente 2 años, escribí una monografía del tipo "aviso a navegantes" que titulé

Comercio electrónico: o comes o te comen (descargable en este blog).

Someramente recordaré que alertaba en ella del exponencial crecimiento de las ventas online y del futuro (oscuro) que esperaba a la mayoría de los comercios físicos "de toda la vida".

La unidad de tiempo por la que nos regimos sigue siendo la misma en los últimos mil años y, sin embargo, deberíamos ir pensando en hacer algo al respecto: la velocidad del cambio tecnológico no se puede medir de la misma manera que medíamos antes los cambios. En un sólo año, los negocios dan vuelcos espectaculares. En diez, muchas de las grandes empresas "de siempre" han desaparecido..

Esta reflexión viene a cuenta de un artículo publicado en el boletín de la Wharton University sobre la prodigiosa, acelerada y amenazante evolución del gigante del e-commerce. Amazon.

Comienza por repasar el valor de sus acciones en bolsa: han crecido un 400% en los últimos 5 años. Probablemente, superen los 1.000 dólares USA antes de que acabe el verano. Naturalmente, esto sucede ahora que está claro que Amazon es una apuesta ganadora, después de ver tambalearse (incluso cerrar) a muchos grandes de la distribución. La relación de víctimas es ya muy larga, citaremos a unos pocos: Macy's, Guess, BCBG, Abercromby, Web Seal...

Unos ya cerraron, otros van cerrando locales y a otros les queda un corte de pelo...

Ahora mismo, el negocio de la distribución minorista está tiritando y tratar de competir con Amazon no está entre sus posibilidades. El problema es para la distribución, claro: los fabricantes pueden intentarlo con Amazon (¿canallada?, no, darwinismo económico: o comes o te comen).

Los factores competitivos que despliega Amazon ya los he repasado en la monografía pero, si hubiera que sintetizarlos en uno, yo diría que es el servicio al cliente, entendiendo como servicio todo esto: amplitud de la oferta (más de 90 millones de referencias), rapidez y precisión en el servicio de la compra, información de la experiencia de otros compradores, devoluciones sin pegas, historial de tu relación comercial con ellos, reconocimiento de tus preferencias, lista de deseos en abierto, si quieres, para que otros sepan por donde van tus gustos (y lo que cuestan). Y, bueno, con el advenimiento inminente de la IA (inteligencia artificial informática), vamos a flipar en colores!.

Otra cara fea de este cambio disrruptivo: el empleo. Amazon crea empleo, pero destruye mucho más que crea. No es su problema pero es el problema de todos. La IA también acabará liquidando empleo; la
economía colaborativa ya está en ello...

La siguiente oleada disrruptiva la va protagonizar el imperativo cambio de modelo social.

Todo esto viene a cuento de lo siguiente: hace tiempo que trato de establecer un modelo de prevención y aseguramiento de riesgos derivados del estadio tecnológico y del nivel de innovación de una empresa. Pues, sinceramente, no se por dónde tirar: la velocidad de los cambios, sobre todo los que tienen su campo de aplicación en entornos virtuales es tal, que un análisis exhaustivo hecho hoy puede ser papel mojado en 24 meses.

De ahí que haya comenzado este post abogando por nuevas unidades de tiempo para estos tiempos que corren (vuelan).

¿Acabaremos muriendo antes de nacer?.

Jorge Luna

Desde el año 2000, casi la mitad de las que eran las 500 mayores empresas del mundo han desaparecido

Según Pierre Nanterme, CEO de ACCENTURE, la falta de transformación digital ha sido la principal causa de su desaparición.

Bien entendido, el problema no es que no hayan hecho los deberes, es que otros competidores se les han anticipado y les han ganado la partida (el mercado crece poco en los últimos y próximos tiempos; lo que sucede es que cambia de manos).

Se trata sólo de estar a la última en hardware y software, en equipos y tecnología, o hay algo más…?

Se trata de pensar de otra manera:

“Si hacemos lo que siempre hemos hecho, no sucederá nada distinto a lo que siempre ha sucedido”.

Es un cambio de mentalidad (maneras, valores, cultura, prácticas…) de nuevos modelos de actuación, de nuevas formas de relacionarse con nuevos consumidores que quieren nuevos modelos de relación. Y se acabó…

¿Pueden generar el cambio los mismos que han conducido el negocio hasta aquí?:

“Básicamente, es más fácil enterrar una empresa que cambiarla sustancialmente”.

¡Pues vaya panorama…!

No quiero meter más miedo, ya vale pero, lo veas como lo veas, no cierres los ojos:

Vigila a tus competidores ( a los de siempre y a los nuevos, a los que hacen las cosas de otra manera, aunque tu no creas en eso).

Si tienes responsabilidades (propiedad o dirección), crea un grupo de trabajo (gente nueva, sin contaminar) y encárgales que visionen y diseñen el futuro de tu negocio.

Lidéralos emocionalmente (motívalos). No discutas, pero pregunta mucho hasta que lo entiendas, hasta agotarlos explicándose.

Si pasan tres meses y no te han conseguido ilusionar, una de dos: o los has elegido mal o no eres el líder del futuro de tu empresa.

Culpable en cualquier caso…pero no abandones, vuelve a la carga hasta dar con algo que creas que pueda ser viable…

Seguramente, en tu mismo sector, alguien está empezando a hacer las cosas de “otra manera”. Si es así, márcalo de cerca, tú, personalmente; que no te lo cuenten. Y no lo descalifiques a la primera…no te hagas tanto caso y observa. Puede que “los de siempre” del sector lo ninguneen pero piensa que, quizás, otros lo ven de otra manera y lo estén apoyando.

Los nuevos proyectos tardan en “cuajar” pero cuando cogen masa crítica, vuelan.

Atento, pues.

Jorge Luna

A PROPÓSITO DE LA “REVOLUCIÓN DIGITAL”

Reproduzco aquí este artículo publicado en el diario EL MUNDO por lo acertado de sus observaciones y, sobre todo, porque pone en su sitio lo que de verdad aporta la “revolución digital” a la evolución de la productividad que tanto nos obsesiona.

Todo ello no quita que para poder seguir competir (no crecer, ojo al matiz) hay que adoptar los nuevos “flotadores”  para no acabar hundido por la subida de la marea tecnológica.

Lea primero el artículo, y luego, si le apetece, mi apostilla.

http://www.elmundo.es/papel/futuro/2017/01/03/5863bf3046163f58378b4573.html

Una cosa es crecer y otra desaparecer.

Ya creo haberlo desvelado en la introducción: esta probado que la revolución digital no está incidiendo directamente en la productividad pero si que está alterando los elementos de la ecuación productiva: se produce más o menos lo mismo pero con menos costes (personas). El asunto es muy trascendente, pero lo voy a dejar ahí, de momento.

Lo que si está sucediendo es que están cambiando las reglas del entorno competitivo y la ventaja la llevan los que navegan apoyándose en las nuevas tecnologías digitales: utilización masiva del big data y de los algoritmos de optimización para obtener mayor rendimiento en los negocios y detectar nuevos nichos ocultos (poco visibles) con su ayuda, y de la IA (inteligencia artificial) o sea de software capaz de aprender a mejorar rendimientos a partir de los datos ingresados en el sistema (busca información sobre Watson de IBM: vas a alucinar).

En conclusión (por acabar, porque este proceso va a ser la historia interminable…): no seremos más productivos pero sólo seremos (seguiremos vivos) si incorporamos al negocio estas habilidades.

Hace décadas, tuvimos tiempo para ir adoptando en las empresas el “enfoque Marketing”. Han pasado los años (alguna década que otra) y la mayoría ya trabajan con esa intención.  Pero para incorporar el uso sistemático (no anecdótico, quiero decir) en el negocio, de las nuevas tecnologías no vamos a tener tanto tiempo, ni mucho menos. Urge y mucho, porque los amos del mundo lo están ofreciendo (imponiendo) a todo gas.

Espabila.

Jorge Luna. Enero 2017

DISRUPCIÓN Y RIESGO ESTRATÉGICO.

¿Se puede prever?. ¿Se puede cautelar?.

Disrupción: Irrupción súbita de algo. Ruptura brusca.

Hace 10 años, la palabra no era de uso común; apenas aparecía en la formulación de los planes estratégicos…

Que se lo cuenten a los otrora gigantes de la telefonía…

Que se lo cuenten a Motorola, SonyEricsson, Nokia, Blackberry…

¿Cómo iban a prever que (con una sola referencia para mayor castigo) Apple les daría un bocado tan grande y en tan poco tiempo?. Hasta la ruina de alguno de ellos.

¿Qué plan estratégico, o que Gestión del Riesgo puede intuir (y no digamos evaluar) lo disruptivo, lo súbito?.

Vamos a pasar de la “anécdota” del iPhone a una lista de fenómenos disruptivos que están deteriorando (y mucho) el estatus quo de sectores enteros. Unos más conocidos y otros menos pero todos alterando las reglas del juego que operaban hasta ayer y rompiendo el orden establecido.

Airbnb Alquiler de hábitats en todo el mundo. Tu vivienda, o parte de ella, ofrecida en alquiler por un día o varios. Afectados directos: el sector hostelero establecido. Afectados indirectos: los precios de los alquileres que suben como consecuencia de la mayor rentabilización del espacio por ese medio.

Uber Transporte de personas y paquetería. Afectado directo: el sector de transporte regulado.

Mytwin place  Intercambio de casas sin dinero de por medio. Afectado directo: sector hostelero. Afectados indirectos: los tramitadores intermediarios, agentes de la propiedad, gestores, etc.

Camping mygarden  Lugares privados donde acampar. Afectados directos: campings convencionales.

Cronoshare Personas que se ofrecen para diversas tareas como limpieza, clases particulares, mudanzas, acompañamiento y cuidado…compitiendo entre ellos (4 ofertas por demanda) por precio y expertise. Afectados directos: los propios trabajadores que compiten por precio a la baja en el acto.

Gobarnacle  Entregas de paquetería hechas por particulares. Afectados directos: transportes regulares.

Kickstarter: Crossfounding, captación de recursos económicos para desarrollo de proyectos de negocio. Afectado: banca de crédito.

Y muchos más…pero con los citados creo que es suficiente para visualizar la disrupción de la que hablamos y hacerse cargo de la importancia y repercusión del nuevo fenómeno.

La mayor parte pertenecen a la conocida como “economía colaborativa”, una nueva modalidad de desarrollar actividades con fines comerciales, saludada con alborozo por muchos, pero de la que hay que saber que, además de los bruscos cambios ya referidos que están provocando en los sectores o segmentos donde irrumpen, en muchos casos el operador no contribuye con sus suculentas comisiones a los ingresos fiscales locales, interrumpiendo así el ciclo de inversiones del capital local.

Muchos tiene sus sedes fiscales en los lugares de conveniencia al uso. Dicho con claridad: destruyen empleo convencional (no aumentan la demanda, restan de la tarta de mercado bajando los precios), se desentienden de todo tipo de protección laboral (bajas, vacaciones, seguros, pensiones…) y no pagan impuestos locales, dejando así de contribuir al mantenimiento de la comunidad en la que operan.

Son disruptivos no sólo para los sectores en los que operan sino también para la economía de la región o del país.

También es imperativo citar los market place y outlets on line (Amazon, Zalando, Vente privée, Privalia y tantos otros) que distribuyen todo tipo de bienes de consumo y cuyo volumen de negocio mundial alcanza cifras alucinantes. Y aún no han tocado techo…

  

Vayamos a las preguntas iniciales: ¿Cómo prever?, ¿cómo cautelar?

Es evidente que no se puede prever lo que no se conoce (salvo en casos previamente anunciados: cambios en la legislación, regulaciones, etc.) pero así como es imposible que ningún nuevo jugador lo cambie todo de la noche a la mañana, es posible (y aún necesario) someter a vigilancia a los nuevos fenómenos con potencial disruptor. Amazon no se hizo un gigante en un día. Ni en un año siquiera.

  

Se puede activar un sistema de vigilancia competitiva sobre aquellas iniciativas que contengan potenciales amenazas al negocio a mantener.

Se puede, a la vista de las nuevas iniciativas, estudiar la posibilidad de defenderse atacando con un nuevo enfoque (que puede pasar incluso con una alianza con la nueva amenaza potencial).

Se puede diseñar una estrategia de Compliance para blindar los puntos clave de la relación con los distribuidores estratégicos.

Se pueden tomar medidas a tiempo, antes que ningunear las nuevas amenazas emergentes.

En fin; qué duda cabe que evaluar los Riesgos Estratégicos es un reto de gran complejidad, cargado de elementos de difícil visualización y evaluación, cargado también de la peor retórica del management, la que todo lo complica, en donde o todo es amenazante o todo es irrelevante.

Discriminar, evaluar y priorizar nunca ha sido ni sencillo ni fácil.

Una vez más, se trata de verlas venir a tiempo, y eso es talento de pocos.

Strategós: General,en griego. Uno entre muchos.

Jorge Luna

Noviembre 2016

De las TIC (10 años a.d.C.) a la Empresa Digital

Hace solo 10 años, hablábamos de las Tecnologías de la Comunicación como un nuevo reto para las empresas, de cierto valor estratégico, de más futuro que presente. 

Las Redes Sociales iban ganando usuarios, las páginas web ya era un musthave, aunque no pasaban de ser una nueva tarjeta de presentación “más moderna” y los escasos sitios de e-commerce movían poco negocio, salvo en raros y misteriosos negocios (Amazón: ¿de qué viven estos?).

Diez años después (solo), la digitalización del negocio ha pasado a la primera línea de los retos estratégicos para muchas, muchas empresas. Y aún para sectores enteros. Y su fuerza disruptiva es tal que se expande trasversalmente por industrias, sectores y canales.

El asunto es que, al tener un papel central en la estrategia del negocio, ya no se trata de una implementación sobre lo de siempre: es, más bien, una reconversión total, un giro copernicano de difícil digestión para muchos directivos “analógicos”.

“La Digitalización se nos presenta como un hecho disruptivo con efecto profundo e incierto sobre las cuentas de resultados de empresas e instituciones que, en la actualidad, como las actividades que les proporcionaban grandes crecimientos y altos márgenes de rentabilidad, necesitan una revisión profunda y un enfoque diseñado específicamente para una Economía Digital”.

Fernando Abril-Martorell, presidente de INDRA.

(España, 14 economía por el PIB del mundo, ocupa el puesto 45 en desarrollo tecnológico. ¿Vamos mal?).

En el territorio de la digitalización, algunos distinguen 4 frentes de conceptualización y actuación:

FORESEE: Los nuevos modelos de negocio que permite la Digitalización; el valor estratégico de la Minería de Datos y el Big Data, la hiperconectividad, los nuevos servicios de alto valor añadido (de momento).

ENGAGE: De los 45 años hacia atrás el uso de lo digital es ya un hábito dominante. Además, los millenials, nacidos digitales, se están incorporando al consumo. ¿Cómo vamos a relacionarnos con ellos?.

EMPOWER: Un grupo de trabajo que opera en un entorno digitalizado es más eficiente, más productivo, más comprometido y más colaborativo. El sistema lo impulsa y lo tutela.

PROTECT: Cuando por necesidad operativa todo es virtual, todo está expuesto a la violación y la protección pasa a ser también, un factor estratégico. 

Prevenir primero y paliar después, debe formar parte del Plan de Gestión de los Riesgos Estratégicos.

Lo que se quiere subrayar, sin alarmar más de la cuenta, es que la irrupción de lo digital como factor competitivo, va a acabar estableciendo una brecha de difícil flanqueo para quienes aplacen una mudanza inaplazable.

He escrito una pequeña monografía sobre la irrupción del e-commerce. La he titulado: COMERCIO ELECTRÓNICO: o comes, o te comen. 

La puedes descargar en pdf.

El reto que nos estamos planteando en PROTECTOR (para resolverlo, desde luego) es el desarrollo de un protocolo de evaluación de Riesgos Estratégicos en base al grado de digitalización de una empresa.

Se continuará…

Jorge Luna

EL RIESGO DE MENTIR COMO TÁCTICA

LOS NEGOCIOS SE ALIMENTAN DE VERDADES.

"Sin integridad nada funciona". Esta contundente síntesis podría parecer la sentencia de un filósofo o una frase políticamente correcta más. No parece un axioma muy científico pero…la cosa da que pensar cuando leemos que el autor de tan severa afirmación es Michel Jensen, profesor de la Harvard Business School, doctor honoris causa por cinco universidades y, en opinión de muchos, merecedor de un Nobel.

"La falta de sinceridad dentro del sistema ha desempeñado un papel importante dentro de esta crisis". Esto ya parece más fácil de compartir, ¿no?. Pero va a más: afirma que un modelo de gestión basado en la integridad puede mejorar la productividad de una organización entre un 100 y un 500%. ¿Cómo?. Dicho así parece management-ficción, ¿verdad?. Pues yo le creo.

Voy a tratar de explicar por qué, obviando razonamientos éticos o morales (lo que es mucho obviar, desde luego). Me centraré en un enfoque simple, orientado al beneficio (es un truco: considero la ética imprescindible).

El juego generalizado.

La mayor parte de esfuerzos (ingenio y dinero) invertidos en comunicar las bondades de algo (productos, servicios, empresas, instituciones, gobierno...), la mayor parte, insisto, no son mas que palabras bonitas que los hechos no corroboran. Lo normal es desconfiar de ese tipo de narrativas.

Caso a caso.

En cambio, ya que los hechos son la evidencia, de vez en cuando y caso a caso, cuando algo va en la dirección correcta, nos vinculamos más, lo preferimos, lo adoptamos. Pondré un ejemplo (ejemplar), Mercadona. Para centrarlo, recordaré que ya es la enseña de alimentación nº1 en España y que sus números son de referencia en el sector.

Bien, fíjense en la cinco prioridades manifestadas por su CEO y ordenadas por su importancia para ellos:

1º El cliente

2º Los empleados

3º Los proveedores

4º El Consejo

5º Das Kapital

Como declaración de prioridades no está mal pero podrían ser solo palabras...

¿En qué se sustancia?, ¿qué percibe el cliente?. Pues esto: que en la aburrida, por reiterada, compra media anual, se ahorra un promedio de hasta el 30%, comparado con otros establecimientos. Todo lo necesario para conseguir este eficiente hecho final, que es lo que de verdad cuenta para muchos (cada vez más) clientes, es decir, toda su política de productos, de relación de partenariado con sus algo mas de 100 interproveedores, la retirada de productos ineficientes (de baja rotación), los ahorros en envases superfluos, la mejora continua de procesos, la política de formación de los empleados...todo, todo, tiene un fin: ser los proveedores adecuados para más del 32% del mercado. Y seguir creciendo.

Sus 63.500 empleados, con contrato indefinido (!) reciben 20 veces mas formación que la media del sector en EEUU (Harvard dixit). Una buena parte son multitarea, porque los flujos de trabajo varían y hay que formarlos para desempeños varios. A los interproveedores (75% de la compras totales) se les enseña a ser

competitivos, se les garantiza un margen razonable y de los crecimientos se encargan ellos con las nuevas aperturas.¿No es esto algo más que eficiencia?. A mi me lo parece.

Es una manera realista, sincera, veraz y, probablemente ejemplar, de entender, compartir y abordar el negocio, integrando a los empleados, a los proveedores y al capital para ofrecer un resultado tangible al rey, al cliente (por cierto, un bien cada vez mas escaso y disputado por todos).

Para abundar un poco mas (porque es evidente que el giro que hay que dar en los negocios es tan grande que hay que insistir hasta aburrir), me voy a referir someramente al extraordinario contenido del capítulo dedicado a la SINCERIDAD de uno de los mejores libros que he leído sobre Management: Winning, de Jack Welch, CEO de General Electric (para muchos, el mejor ejecutivo del Siglo XX).

Empieza así:

"El mayor secreto del mundo de los negocios es la falta de sinceridad". Dice que no se refiere tanto a una falta de honradez deliberada como a la falta de debate sincero, abierto y constructivo. La realidad se altera frecuentemente, evitando los conflictos y eludiendo hablar claro. Y el negocio lo acusa. Insiste: "El peor enemigo del negocio es la forma en que nos comunicamos con los demás en la empresa".

Welch tiene claro que conseguir que la sinceridad y la franqueza sea la manera dominante de abordar el día a día, choca frontalmente con la educación que recibimos: "desde la infancia se nos enseña a suavizar las malas noticias y a maquillar los temas inconvenientes". Ciertamente, la tarea es para tipos especiales: gente fuerte, segura y... ejemplar.

Welch afirma que la sinceridad conduce al éxito:

La sinceridad hace que la gente participe mas, que afloren los inconvenientes y las necesarias soluciones.

La sinceridad genera rapidez: cuando las ideas no se ocultan y se abordan abiertamente, se acelera todo el proceso de mejora.

La sinceridad reduce sustancialmente los costes: basta levantar la veda e ir a la caza todos juntos.

Alguien dijo:

"Nacemos confiando, crecemos desconfiando y vivimos defraudando".

No demos la razón a ese cenizo.

Jorge Luna

Notas al pié

Una regla de oro: No engañarse y no engañar.

Una reflexión brillante sobre la mentira: “La mentira es universal.., todos mentimos; todos tenemos que hacerlo. Por tanto, lo sabio es educarnos con diligencia a fin de mentir de manera juiciosa y considerada; a fin de mentir con un buen propósito y no con uno pérfido; a fin de mentir para ventaja de los demás y no para la nuestra; a fin de que nuestras mentiras sean aliviadoras, caritativas y humanitarias, y no crueles, letales o maliciosas; a fin de mentir de manera agradable y graciosa, no torpe y tonta…”. Mark Twain.

Otra: La Gestión del Riesgo se fundamenta en la verdad compartida por la experiencia. Una mentira puede hacer saltar todo por los aires.

El análisis de los riesgos estratégicos: Diagnóstico de Competitividad del Negocio (DCN)

El discurso sobre Estrategia es una selva retórica en la que resulta fácil perderse. 

En puridad (Jack Welch dixit), “una definición estratégica para un negocio debe responder a una sola pregunta: ¿cómo vamos a ganar en este negocio”. Hoy, mañana y pasado mañana. 

Como de lo que se trata en todos los casos (monopolios aparte) es de Competir, la manera más realista, pragmática y operativa de medir los Riesgos Estratégicos de un negocio es evaluar los hechos, los resultados alcanzados en lo que denominamos Indicadores Básicos del Negocio y contrastarlos después con el conocimiento estratégico necesario para determinar el riesgo inherente a la situación evaluada.

En coloquial, “dime lo que haces y te diré quién eres”.
En latín, “facta non verba”. De toda la vida. 

¿Qué es el DCN? 

Es una herramienta multidisciplinar que facilita un diagnóstico rápido y operativo del nivel de competitividad del negocio analizado.

Los indicadores básicos del negocio. De la incidencia de un negocio en el mercado hay unas realidades que resultan reveladoras (e indiscutibles) de su capacidad de competir y que contienen en sí la evidencia de otras habilidades. De nuestra experiencia, son estas las habilidades tractoras del negocio. Y su verificación nos da el estado de competitividad perseguido en esta evaluación:
 

• Branding / Gestión estratégica de la marca. 
• Branding Legal.
• Comercialización.
• Exportación.
• Finanzas.
• I+D+i.
• TIC.

Fundamentación

Competir es medirse con otros y del resultado de esa competición permanente, depende el éxito o el fracaso del negocio. Producto y modelo de negocio compiten, primero, en los canales de distribución y después ante el consumidor. Y vuelta a empezar. Así es que:

• Una determinada cuota de distribución sobre el total posible (mercado disponible) es un indicador inequívoco del nivel de competitividad alcanzado y contiene en si lo adecuado o no del modelo de negocio analizado. Se valoran pues, los hechos.
• Si el modelo de negocio se está midiendo en mercados maduros y muy competitivos, el grado de éxito-fracaso todavía es mas revelador. Y el futuro previsible mas favorable (menos amenazado).
• Si la innovación y el I+D forman parte del portfolio de oferta y compite con éxito, hablamos de negocios de valor y de futuro. - Si las TIC forman parte activa del modelo de negocio, la eficiencia y la productividad que deben aportar lo harán mas competitivo.
• Si en el modelo de negocio se tienen y se usan barreras eficaces de protección legal para el I+D+i, el modelo, si es competitivo, será, además, sostenible.
•  Si la gestión estratégica de la marca (Branding) forma parte del modelo de negocio, el valor del producto será mas defendible y estable.
• Y por último, si hay savia suficiente (dinero) y fluye a tiempo alimentando todo el cultivo (negocio), todo estará en el sitio debido para competir con éxito.

Un enfoque pragmático

Esto es lo mas parecido a tomar la temperatura a un paciente, que es un todo muy complejo pero con indicadores simples del estado de salud, como la fiebre, por ejemplo. Si hay fiebre, algo pasa.

Utilidades para el negocio

El resultado final del diagnóstico es altamente operativo porque:

1. Permite conocer con claridad el estado de competitividad del negocio en base a los hechos alcanzados.
2. Permite determinar con precisión cuales son los detractores de la competitividad para, consecuentemente, poder actuar sobre ellos.

 

Evaluación final

En la empresa, las excelencias aisladas no garantizan el éxito. La actividad de una empresa es un único proceso que comienza fuera (proveedores) y acaba fuera (clientes). La excelencia departamental no indica nada. Ni los proyectos aislados tampoco. Solo cuentan los resultados obtenidos al final del proceso. Sobre este principio gira todo el trabajo aquí desarrollado.

La metodología empleada se explica a si misma porque, primero, se basa en hechos, no en intenciones y segundo discrimina y prioriza entre los que mayor incidencia tienen en la competitividad del negocio.